开什么公司容易起步快(开什么公司容易起步快点)

“从人力资源的角度看待创业公司的路径与发展”

疫情之后,新旧企业更替,起起伏伏,刚起步的公司,如何能在这个群贤毕集的企业群体中脱颖而出,成为那个一骑绝尘领先同行的大企业?这是一个需要每一个企业主都需要思考和面对的问题。那从人力角度来看,怎么能最大限度地去解决掉这个初创公司共同的“大麻烦”呢?

首先,从初期用人画像方面,“经验”一定是放在第一位的,但“老板”决定了如何选择这个“经验”。

企业初期,用人方向需要定位清楚。大部分公司在初期用人,都会想着我一定要这个行业或者这个岗位非常有经验的人来帮我把框架先搭起来。相信这一点各位企业主应该是有共鸣的。先不去看公司的行业选择,任何行业的运营都是有一个框架在的,那前期一定是需要搭框架,就像写作文需要写大纲,即使没有写出来,那心里一定是有个大概的思路的。那“经验”第一就毋庸置疑了,但是不是所有企业主都需要按照这个思路来呢?

其实也是需要企业主根据自身情况来定的。具体一点来说,就是看自身是什么岗位出身。这一点会分化企业后期的发展重心。

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举个例子,企业主是业务出身,那在业务这一块,一定是有资源且明白自己的业务需要什么样的人;企业主是后端出身,那在后端这一块一定是驾轻就熟的,但对业务本身,一定不如业务出身的管理者更了解业务;那此时你初期的用人画像,侧重点就不太一样了。业务出身的企业主,初期在用后端岗位的人选时,会加一句,懂业务优先;后端出身的企业主,初期在用业务人选的时候,可能对业务本身细节会放宽而在其他的能力上加强考核。

还是上面这两个例子,那企业发展到后期,一定会出现一个问题就是:业务是公司的重心,还是后端服务是公司的重心。大部分都是肯定都是想说那肯定是业务为重心,是给公司带来收益的部门,其实确实是这样,前期需要业绩来支持公司的发展,那业务一定是重心,但是每个公司它的“比重”是不一样的。企业主的前期工作出身方向,其实也决定了后期公司发展的一个方向。企业文化也是在这个过程中,逐渐渲染给公司的每一位员工。

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从上述概念中衍生出来的一个词语就是“老板文化”;为什么总有人说公司的“企业文化”就是“老板文化”?是因为老板独断专裁吗?当然不是。在一个企业里,能量最大的那个人,就是控制资源最多的那个人,正常情况下,就是老板。因此,要在一个原本趋向混乱发展的企业组织,朝向相反的、有秩序的方向发展,那就必然需要力量最大的那个人来推动秩序的建立。必须说明的是,老板不一定是亲自执行的那个人,也许是老板的代理人(比如职业经理人)在推动实现秩序建立的过程。但是,那套秩序、那套共同理念和行为方式,必然是老板认同的、老板想要的。这就回到了标题说的这个点,从用人层面来说,同行业同岗位丰富的“经验”一定是用人画像中最重要且最先要求的那一条,但是如何定位这个经验,就要看老板的个人经历和理念来决定,这个公司如何选择这个“经验”。

第二点,从人才架构方面,接受“多维度人才”,模糊岗位职能。

“丑陋的资本家”是员工吐槽的时候最经常说的词语,不难想到,职场上,有很多人做着3个人的活,拿着1个人的工资。为什么大家在怨声载道的同时,还依然不愿意递交辞呈?这就取决于企业主,在这件事上,如何处理了。

很多人从小微企业离职,原因都会有一句话是“公司职责划分不明确,不该我做的事也都是我在做,但我从中也得不到一丝好处。”但是换个角度,也会有人说“我从这家公司接触了多个岗位,横向提升了很多能力,那如今转XX岗位对我来说不是问题。”你看,这其实就是一把双刃剑。

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企业初创时,会在职能边界上模糊,因为这个时候的目标不一样,刚开始,作为企业主,我需要的是搭建、创立,而不是优化。如果职责边界清晰,但从人力资源部门来说,是不是就需要招聘+培训+薪酬+员工关系等等清晰的职能边界划分;那我付出的成本就是3倍或者4倍;更不谈其他前端部门了;并且前期也没有那么多的事来分这么多人来做,所以前期我们需要的,就是一个“多维度人才”来做“搭建”。

那很多人会质疑,觉得那对打工人来说,没人愿意拿一分钱做三份活吧?并非如此。中小企业之所以能吸引到人才的最核心的点,就是“空间”和“机会”。从0-1很难,但1-100很简单,那在这个过程中,你的成长周期也会非常的短;大厂从专员到主管需要几年,中小企业从专员到主管可能只有几个月,这个过程你得到的不仅是职位的提升,也包含管理上的成长,同时也能有空间发挥自己的专长和曾经不被认可的创新idea。

其次,从变现能力方面,如何吸引“真正优秀的人才”?

真正的人才吸引,不是要求公司福利一定100%完善,而是如何完成需求人才和企业需求之间的精准匹配阿里巴巴创立之初,也一定有一些福利是做不到的,企业都是一个逐渐发展逐渐完善的过程,那在这个过程中,如果有些地方差强人意,那我们如何能规避弱点,强化优点,吸引到我们需要且足够优秀的人才呢?

拿基础销售岗位举例。我在部分招聘平台搜索了一下,普遍的录取标准是:

1、学历不限,经验不限;2、年龄18-28或者23-38;3、沟通逻辑及格。

其实这个招聘要求,翻译过来就是:年轻肯干+正常说话无障碍。仔细想想销售岗位真的门槛这么低吗?满足这个条件的人真的可以把销售做好吗?不见得。销售是一门对能力要求非常高的工作,但是为什么现在普遍市场对销售的要求低了呢?其实仔细想想,不是销售的招聘门槛低了,而是对销售要求不高的企业多了。

大部分企业只需要销售能按照既定的、过往经验总结出来的“话术”或者“流程”来做销售,这也是我之前所说“老板文化”中的东西。那有些企业会对销售的能力要求比较高,高在哪里呢?就是所谓的“销售能力”;是真正没有这些惯用话术依然可以成交的“销售能力”,也就是我们经所说的销售的底层逻辑。熟识了这套逻辑,任何产品都可以销售得很好。

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那在企业初创期,我们怎么吸引这一类优秀的人才呢?从人才来源来讲,大部分会从大厂离职出来,有了一定的经验和平台培养的能力,但是可能没有遇到机会和发展的空间,于是这个时候我们遇到了;但是企业各项福利必然是没有办法跟大厂的福利相比的,怎么做吸引?这边简单列几个方向,具体可以参看我另一篇文章,比如行业发展、对方需求、发展空间、未来规划等。

最后,从用人成本方面,如何控制初期用人成本?

其实这个问题可以理解为:如何用低成本匹配更高能力的人才?创业初期的人力成本一定会比较高的,因为在实现正向收益之前,我们需要一个人才储备培养周期,这个周期属于沉没成本;那我们在初期阶段,既需要行业内有经验的能人,又需要控制前期人力成本,又同时需要能人可以保持一个自我驱动力和稳定性,这时候还怎么做呢?

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“扁平化管理”和“流程化管理”的概念就出来了。为什么公司招聘会喜欢说扁平化管理,很多人调侃说那这个公司一定不超过20个人,其实就是因为在初期人数不多的时候,能给企业带来产出的人不多,那这个时候我们需要去控制用人成本,这个时候在管理上,就不需要太多的“管理者”,但这些“执行者”可以是潜在的“管理者”;很多人觉得这是“画饼”,是让管理者来做执行者的事,但其实这也给我们从前看不到发展空间的“管理者”们,更大的自由度。这也是很多人宁愿放弃完善的福利体系,也愿意去创业公司的原因,就是这一点“自由”和“纯粹”吸引了这群人。

但“扁平化”不代表没有流程,而是形式化的东西可以减少,为了目标简化流程;为什么需要流程?是因为人多了,管理难度增加,架构逐渐完善之后管理者很难接触到其中的每一个环节,这才需要流程来约束和规范彼此的工作。

创业型公司,管理者人数大于执行者人数,是会存在很大的问题的。这个很多行业大牛都有分析过,具体我们可以再单独拉一个专题出来讨论。回到主题,扁平化管理带来的最大的好处就是人力成本的减少,如何让管理者来做执行,是我们企业主们需要掌握的一项技能噢。

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天气炎热,感谢你能看到这里,一些浅显的拙见,期待更多的交流与批评。

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