激励员工的13种方法领导者如何激励下属(领导者怎样激励员工)

云鹤导读:一个公司激励员工的目的是为了达到双赢的局面。

一个好的公司,是会很好的去激励自己的员工,以达到相互共赢的局面。

激励员工能让员工更有干劲,让公司得到更好的发展。

今天跟大家分享8种不花钱,就能激励员工的方法,希望对老板有所帮助。

激励员工的13种方法领导者如何激励下属(领导者怎样激励员工)

让员工做面试官

当面试官,是能够给人一种很强的激励效果的。

尤其是对普通员工来讲,

能够得到了一个面试别人的机会,是一个非常难得的锻炼自己的机会。

当老板把简历扔给一个员工,让他去当面试官。

员工会有什么感觉?

第一个感受是,我没面试过别人,好紧张;

第二个感受是,老板原来这么器重我。

第一轮面试,让员工去当面试官,原因是:

1.给员工以激励的感觉,让员工觉得老板器重他;

2.第一轮面试本来就可以让员工当面试官。

为什么?

因为第一轮面试的目的,不是面求职者的技能,也不是面求职者眼界格局,而是叫“闻味道”。

所以,第一轮面试的不是主管,不是老板,也不是人事,

而是同一职位的员工,这叫对等面试。

所谓“闻味道”就是感觉,这个人合不合适来公司上班。

举个例子,

整个公司都是一群很低调务实的人,结果来面试的人侃侃而谈,

一闻“味道”,扑面而来的油腻感,一种职场摸鱼多年的感觉,

明显跟公司的气质不合。

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对老板来讲,让员工去当面试官,有3个好处:

第一,锻炼基层员工,给予信任和成长。

当员工觉得老板很器重他,交给他这么一个重要的任务时,

他就会不断去优化自己的能力,让自己得到更好的发展。

当一个员工在面试过多次之后,

他就会知道原来别人都是这么考虑问题的,

既让他感受到了来自公司、老板对他的信任和重视,

同时也开阔了他的眼界,达到锻炼他的效果。

第二,打破面试者预期,更好的认清求职者

当面试者推开门发现,面试他的人,并不是一个主管,

而是一个与他对等的普通员工,

这个时候他提前所建立的心理防线就会放下,

接着他就会在谈话、举止间暴露出真实的一面。

第三,节省时间,提升面试效率

第一轮面试,并不是要去考察求职者的职业素养如何,

也不是考察他的技能和工作经验有多强,

而是考察这个人怎么样?

和他同岗的人愿不愿意跟他一起工作?

如果第一轮面试就直接让主管或让老板来面,

就很容易把面试变得草率和没有效率。

当然,如果公司里边充满了不信任的文化,

员工不相信老板,老板不相信员工,

天天想的是如何防着,如何控制?

就不要谈激励,

因为这个环境根本就没有任何的激励。

当团队的基础的文化、基础的价值观没建立的情况下,

谈这些技巧是没有意义的,

想要激励员工,前提是你至少要让,

员工和老板有良好的关系。

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在月会上公开宣布晋升

水往低处流,人往高处走,在工作当中也一样。

大部分的公司都有员工晋升制度,晋升制度也属于激励手段的一种。

有时候,员工离职可能并不是因为工资的问题。

而是因为他想从运营助理变成运营专员,变成运营主管或运营总监。

但是在这家公司,他看不到希望,觉得自己做到头了!

所以,

老板要给员工设计一个清晰的晋升通道

切实地解决员工的晋升问题。

当员工看到晋升通道被设计的明明白白,他就很有安全感和目标感。

他知道,只要他努力,明年能做到什么级别,后年能到……

千万不要认为“晋升通道”是大公司才做的事情,

是人多了才做的事情。

只要你有员工,哪怕只有两三个,也必须去做。

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晋升通道有了,那如何宣布晋升?

有两种选择:

第一种,老板把员工叫到办公室,并让他把门关上,小声跟员工说:

“从下个月起,给你晋升为资深文案,你不要告诉别人!”员工一脸懵逼,丝毫没有感觉。

第二种,不用提前通知当事人,在月会上宣布晋升名单。

人事主管上台,拿一个小名单,隆重宣布:

公司上个月进行了人才盘点,其中有三位同学,由于成长明显,业绩突出,经过人事和部门主管认真审核评定,他们三个人获得了晋升。他们分别是?请看大屏幕……

音乐响起,在一片鼓掌声中,三个人上台,老板亲自颁发聘书。

合影照片还将在公司文化墙上挂3-6个月。

请问晋升的员工和其他员工,是什么感受?

对晋升的员工来讲,公开宣布晋升给他带来荣誉感。

比如员工马上发朋友圈,可以跟亲戚吹牛说“今年我晋升了,当上主管了!”

对于其他员工来讲,羡慕以及在心里默默打气,下个季度我要凭能力晋升。

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组长竞选,不要任命

假设你的团队只有三四个人,

如果专门花钱请个人来当主管,不划算。

但是这三四个人又不能没有管事的,

该怎么办?

科学的做法就是,让其中的一个人当组长

组长和主管什么区别?

组长是一个组的管理人,主管则是整个业务的负责人,

区别就是二者管辖范围,职责不同。

主管是个脱产的,

主管是只管理不干活的,比如说客服主管他不接单,也不处理售后。

组长是什么?

组长主要还是接单的,但是业余时间兼着干一点管理者的活,

比如排班、统计报表、参加会议和上传下达等。

那么,谁适合来当组长?

很多人以为是其中最优秀的那一个,

暂且不论老板会不会看走眼。

即便没有看走眼,

有没有可能最优秀的那个人,其实他不喜欢当组长。

他之所以优秀就是因为他比较专注于做事,

而不喜欢跟人打交道的事情。

我有碰到过,一个老板把一个员工从一线提拔上来当管理,

结果干不了两三个月跑路了,

因为他只想自己专心做事,

不喜欢做管理、统筹的工作。

那么,最正确的做法是什么?

从这三四个人中“竞选”出一个人来当组长,

老板只需要从中制定好制度。

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具体可以分为三步走:

第一步统一思想。老板只需要把他们叫过来开会,告诉他们“我们需要一个组长”;

第二步,告诉他们“你们谁来当我不管”,三天之后搞一场组长竞选;

第三步,告诉他们“当组长有以下三个好处”。

1.每月多800块钱的津贴。

2.列入管理岗,享受管理培训,参加管理会议。

3.如果连任组长,以后将有机会晋升为主管。

虽然是评组长,首先也要尊重每一个人的意愿;

其次,并不是你想当就能当的,也不是老板直接任命当的,

而是需要进行一次公开公正的竞选,

邀请人事主管当评委,其他同事旁听,最终竞选出一个组长出来。

同时宣布任期三个月,

就怕看走眼了。

万一看走眼了,三个月之后还能够下来,

他自己不尴尬,老板也不尴尬。

明明是个好事,这个坏人不要自己当。

老板做好人,制度做坏人。

刚上任就被换下,谁能没有情绪呢?

上的人担心随时会被你干下来,

没上的人想最好不要找我,

结果这个事儿就越整越慌,

到最后没有人愿意当组长。

领导永远要记住,你只做奖励、只做激励,

让制度去惩罚员工。

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设立虚职,借事修人

什么叫虚职?

就是不领工资,跟业务无关的活。

本质是营造激励的氛围,底层是团建文化,爱和鼓励。

虚职是用来育人、激励人的。

借事修人,就是借虚职来修一个人的真本事。

比如公司里有很多活,谁来干影响没那么大。

有些时候,我们需要员工某一方面的锻炼,

就会让他来做虚职。

虚活可以有很多:首席 xx 官、会议记录员、主持人、PPT小王子,培训导师等等。

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之所以把公司里面的虚活交给不擅长人来干,

而不是交给公司里擅长的人来干,

其实,老板想要的并不是这件事情本身的结果,

而是要激励这个员工,要的是他的成长。

当老板有了这种认知和格局,

员工就会感觉到很幸福,

看得到老板是真心实意在培养自己,

觉得自己被认可,被需要,

那么,他就能从中找到自信,

这种自信又反过来会影响,他在本职工作上的表现。

你能理解那种常年被人无视,在角落里默默无闻的一个员工,

突然有一天,他被需要了,那种心理上的感受吗?

有的时候,你激励一个员工,

就是给他一种被认可,而且他能够帮助到别人的感觉。

根据马斯洛需求理论,人有7个层级的需求

其中最低层级的需求是生理需求,维持自身生存需要,就是钱,

除此以外都不是钱。

让一个员工感觉到自己被需要,

这是一种内部价值的肯定,外部成就的认可。

每一个人都希望被尊重,每一个人都希望被别人认可

所以老板请他帮忙做虚职,不给他钱,

结果他还觉得被老板激励了,

这就是尊重需求。

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带员工列席重要会议、重要场合

分享我的一个真实经历:

我是2008年入职的阿里,09年我还只是一个P5,当时我的老大比我高4级,是一位从微软过来的女高管。

由于机缘巧合,她很认可我,所以平常总喜欢安排我做点什么事情。

初入职场,受到这样的“重视”,让我觉得很有干劲,

所以对于她安排的事,

我也不会推三阻四的,每次都全力以赴地去完成。

后来到年底的时候,部门要开部门第二年的战略讨论会。

当时,我只是个p5,老大头一天跟我说,让我跟她去开会。

当时没当回事,到了会场才发现,除了我之外,最低也是个p7。

我就坐在那里,浑身觉得难受不得劲,觉得自己不配来参加这个会。

但实际情况确实是,

我是当时唯一一个以p5的身份参加部门战略讨论会的,

所以我一边自卑,一边又觉得很嘚瑟。

觉得受到了老板的器重,给我这么个机会来这里看一看:原来老大们是这么开会的,是这么做决策的。

在职场中工作时,有很多年轻人都希望自己得到领导额外的器重和关照,

其实当领导开始器重员工时,

一般都会带员工列席重要会议、重要场合。

虽然在整个过程中,员工全程就是旁听,好像他一句话都没说,

但是它的价值就在于,

员工感受到老板对他的认可,原来老板叫他来想让他多学点东西的,

一下子就会对老板充满了感激。

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每月公开竞选4个奖项

每月公开竞选4个奖项,

分别是:最佳进步、最佳贡献、最佳管理和最佳团队。

每个月,老板都要认认真真的去评选这4个奖项。

为什么要评这4个奖项?

员工们评选最佳进步和最佳贡献。

最佳贡献,是用来肯定员工的贡献的;

最佳进步,表示员工的进步,老板也会看到。

有些员工他可能贡献,做不到最佳贡献,但是他有所进步,

那么就可以颁一个最佳进步奖;

最佳团队,哪一个团队目标完成地最好,就给他颁这个奖项;

同时为了避免员工有奖项,领导主管没有奖项,

让主管跟主管之间去评选,最佳管理

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有了这4个奖项,该怎么评?

是老板觉得谁合适给到谁,还是让员工自己投票产生?

如果是老板指派,大概率会为了一个人得罪了剩下所有人,

你认为他是最佳贡献,万一看走眼了,

你认可的员工,万一是员工们集体不认可的,

有没有这个风险?

不要去亲自下场颁发荣誉,

你只负责在月会的现场把这个奖项颁给他,

你是个工具人,

一定不要老板来说谁是最佳,

因为一旦做这个决定,你就成为了众矢之的。

设计规则,让员工自己投票、公开竞选。

老板要做好人,让制度做坏人。

有了评选标准后,员工参照标准,规范自己的行为,

员工的努力就有了方向,更有成就感,

工作就更有激情和热情。

同时评选过程中还能发现,提拔和留住优秀者。

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认真教会员工一个知识或技能

如果老板想要激励一个员工,你看到这个员工身上有毛病,刚好有空,你就说:

“你今天有空吗?上次看你跟客户的聊天记录,可能有点问题。”然后1234给他讲了出来。

虽然可能他当时有点脸上挂不住,但是聪明的员工是会发自内心的感激你的。

当今这个时代,每个人都很忙,还有谁愿意那么诚心诚意的教别人东西。

所以但凡老板觉得你能教,并且员工刚好有空。你又想给员工建立信任或者激励的关系的时候,

你就应该认真教会员工一个知识或技能。

为什么我们要鼓励老板去教员工?

因为教会别人本身就是一种能力,

它是一种比你自己会做更重要的能力。

公司建设团队是为了做更大的事情,

如果一切技能都在老板身上,那这个团队恐怕很难做大做强。

把认知打开,你会发现真心育人,

其他员工目睹了全过程,

他们会认为这个老板有格局,是一个值得跟随的老板。

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部分工作交给员工作决定

部分工作交给员工做决定,言外之意就是:

你们(员工)决定就好了,不用管我(老板)。

当一个员工敲你办公室的门,说:“老板,这个事你看怎么办?”

然后你回了他一句“你决定就好了!”

员工会是什么感受?

被器重,有自己掌握的感觉。

每个人都想成功,想掌权,想表现出特别的优越感,

一个公司想要发展的好,很大程度上就取决于员工有没有积极性和主动性。

如果没有,老板就要想办法提高。

通过部分工作交给员工作决定,来激发他们的热情和动力。

当然,这部分工作是那种无关大局,员工其实已经可以搞定的事情,

那么你的放手,给予他一定的自主权,

就可以激发员工的潜力、提升团队的创造力。

总结,以上就是我关于如何不花钱就能激励员工的思考。建议收藏,你会用得到!

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