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企业愿景怎么写简单的(企业愿景怎么写简单的句子)

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为什么要衡量愿景与价值观呢？

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因为衡量能为执行提供一个好的、坏的结果评述，并以此作为进一步改进的基础。它们向每一个人发出一个信息：要使愿景与价值观发挥作用，管理是重要的。你要衡量的是员工将要做的。如果你不能对此进行衡量，那么你就无法管理它。

在这个过程开始时就公开支持衡量工作的人更可能取得成功，因为他们明白自己的绩效将被评估。

衡量什么？如何衡量？员工和客户的忠诚度，通过全面衡量（整合）衡量改进工作并支付奖酬。

对于衡量方法的可望，戴维森调查后得出的结论是，企业的高于非营利组织，因为效率对企业更重要。

衡量方法有非标准、标准两种方法之分，即使使用一种，非营利和企业的需求、结果也不尽相同，企业间的制造业与消费类企业也不尽相同。

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英国石油公司就是以组织目标为衡量结果。当市场形式不好时，石油价格也与职员无关，因此，我们要做的更好，当市场形式好的时候，要避免自满。由此看出英国石油公司对员工的衡量是以组织目标为结果的，而不是以个人工作表象为结果的。加利福尼亚学院以量化的衡量标准为技术手段。爱默生电器公司则对人员流动进行衡量。人员流动被认为是健康的，但由于晋升引起的超量流动会引起管理层的不满。“你不知道失去的是优秀的工作明星，还是普通的管理人员”，要了解“员工的离开是否为了任职于更好的工作岗位？离开这对组织的态度是什么样”？查尔斯·奈特介绍了对人员衡量工作业绩的时候爱默生电器公司的态度，“在我们的800位高层管理者年流动率仅是3-5%，其中大多数是被外面更好的工作岗位招聘走的。如果有些人的业绩达不到我们的要求，那我们会尝试着给他另一个工作，或者协助他到公司外面寻找工作。我们是苛刻而公正的，苛刻指的是严格要求，而不是残酷，我们不会把任何人赶到大街上”。

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对内部员工衡量愿景与价值观是否实施到位，是著名公司的常用管理方法。IBM以“工作环境、工作内容、责任、作出充分贡献的能力，对管理者的看法以及对奖酬的意见”等，把这些内容转化为人员的士气指标。联邦快递公司从1979年开始对于66个国家的123000位员工进行调查，从候选的30个问题中归结六个主题，根据调查结果再细分问题的类别，并与被调查员工和管理者一起来寻找解决问题的途径和方法，最后形成一个行动计划后马上开始行动，对一些解决问题的结果进行衡量。

在衡量愿景与价值观植根与企业的效果的案例中戴维森推荐了两个典型案例，百事可乐公司和纽约警察局。

百事可乐的典型性在于保证三方利益下不断的精进而不是鼓励创新，纽约警察局的典型性在于坚守价值观的情况下“没有进行武装占领下的犯罪率不断下降”。前一个是以利益均衡来保持三方的满意度而提高忠诚度，后一个是全体价值共同认知下的努力实现没有终点的最佳目标。

愿景与价值观如果不能为企业提供方向和成就时，她将毫无用处，任何愿景与价值观的设立与执行都是为了使企业走向辉煌而持续获得赞誉，即品牌价值的度量和企业的存在意义。

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