网状团队的劣势包括哪些(网状团队的劣势包括哪些方面)

网状团队的劣势包括哪些(网状团队的劣势包括哪些方面)

昨天看到一则消息

元宇宙第一家濒临倒闭的公司诞生了,融资6轮的影创科技因欠薪上了“光荣榜”。

回想当年自己的开发小团队,也是轻轻松松耗尽几百万的子弹。

研发,作为科技公司的核心力量,是资金堆砌的成果。

研发占比,也是衡量一个公司发展前景的关键指标。

对于高企,还有研发费用加计扣除的优惠政策。

再看看,老美想卡我们脖子的“芯片”技术,因为ASML光刻机的全球唯一性,国内的芯片制程只能在14纳米以上追求量产,始终无法完成14nm到7nm的技术迭代,而台积电已经在3纳米与2纳米的芯片上开始起跑。

也有人探讨,如果收购了ASML公司会怎样。但全球化的现在,光刻机这样复杂的高科技存在,产业链主要包括上游核心组件及配套设备、中游光刻机生产及下游光刻机应用三大环节。涉及系统集成、精密光学、精密运动、精密物料传输、高精度微环境控制等多项先进技术,生产一台光刻机往往涉及到上千家供应商,比如德国的光学设备与超精密仪器,美国的计量设备与光源等,主要组件包括双工作台、光源系统、曝光系统、浸没系统、物镜系统、光栅系统等,配套设施包括光刻胶掩膜版、涂胶显影等。收购ASML公司也无法复刻其上游供应链体系,毕竟德国和美国穿的是一条裤子。

最近在翻看数智制造的一些资料,对于先进制造,部分专家学者特别提到了从线性到网状的变迁,未来要实现指数级增长,必然要摆脱线性的约束。

人是企业发展最核心的资源要素,即使是数据驱动的现在与未来,数据也是通过人才这个载体才能驱动组织和业务的发展。

所以,最需要摆脱线性约束的,其实是人才和组织。

虽然,各大公司都在追求扁平化的组织,OKR的绩效管控,但现有的组织模式,永远都无法摆脱线性的约束。

组织变革,一定是需要打破惯性和常规的破旧迎新,而这正是网状组织诞生的最佳时机。

曾经,有个公司说,“网聚人的力量”。

这个论断,对于未来的网状组织来说,极具总结性。

为了方便描述,我们将未来的网状组织命名为—窖巢

每个人都是一口自我沉淀增值的窖,通过学习、工作、思考、创业等个体行为的积累,窖化自己的能力与能量。

窖巢,就是网聚众多有能力和能量个体窖的组织存在。

现在步入正题。

对于组织来说,如何激发员工主观能动性,根据价值贡献公正公平兑现待遇回报,是很关键,也很困难的组织命题。

对于个体来说,找到一个可以发挥所长,通过努力工作,就能获得相应回报的良心组织,从来都是可遇不可求的运气。

在这里,我们只讨论积极的组织与个体,不考虑变态的老板和摸鱼的员工。

一般来讲,组织是个金字塔结构

最顶层的是创办组织的创始人或其接班人(以下简称老大),通过努力把商机变成了生意,发展成了事业,形成了唯老大马首是噡的组织。

而商机能够变成生意,要么是赚到钱,要么是融到钱,而钱能够进入公司账户,其根本原因一定是组织的商业模式能够赚钱或看上去能赚钱。

生意发展成事业,则是组织持续赚钱的能力,让老大看到了更多的商业机会,有了更执着的目标与方向。

这时,我们需要探讨一个话题:组织和员工一定要是雇佣关系吗?

答案是未必,现在越来越多的服务外包市场正在回答这个问题。

有做劳务派遣的专业公司,从蓝领、白领到金领,都可以不是组织自己的人。

有提供技术、知识变现的专业平台猪八戒,从策划到执行,都可以帮组织去解决问题。

但为什么依然企业都还是要组建自己的团队,支付庞大的人工成本呢?

因为信任。

外包团队和人员技术能力多样性,无法保证企业有稳定的队伍去开展持续的业务,企业也不可能将自己核心关键的研发、管理和营销等环节托付给未曾同甘共苦的外人,能够委托外包的都是一些锦上添花的细枝末节。

是否,组织变革的课题又要进入深水区,冒个泡就撤。

其实,我们还有另外一个解。

试想一下,企业的老大诞生后,接着会需要一位商业架构师,设计商业模式、技术路径、组织架构,规划资源需求、业务模型等等。当然,这个岗位很多时候是老大自己兼的;然后,老大还需要一位产品经理,设计匹配目标市场和渠道的产品或服务。

三人团就此形成。

接下来,我们不必按照传统的组织逻辑,开始招聘。

而是,设计组织的窖巢模型。

首先,逐层分解组织的需求。

第一层,是商业层,即商业模式。由商业架构师系统分析组织的项目逻辑,分析组织的输入资源要素是哪些?组织的资源转化逻辑是什么?组织的核心技术和优势是什么?资源要素需要如何获取?资源转化需要怎样的加工、研发和交易?核心技术和优势如何维持稀缺性?等等之类,凡是与组织赚钱相关的内容都罗列出来。

第二层,是创意层,即创意策划。由产品经理将商业层的所有问题翻译成创意策划任务,综合考虑场景、市场、渠道、终端用户等因素,细化分解成具体的产品和服务,明确每项产品和服务对于组织而言的要素输入和目标输出。

第三层,是技术层,即技术研发迭代。将产品经理对于产品和服务的要素定义,输入窖巢的研发迭代众包平台。窖巢根据组织交付的研发迭代需求、研发资金(即时到账委托),发起研发招募,测试筛选合格的众包选手,再根据众包交付成果,按照价值贡献分配研发佣金。

第四层,是产品层,即产品和服务生产。将组织众包研发迭代后的最佳产品原型,委托平台众包生产平台。窖巢根据组织交付的生产需求,制造或服务费用(定金加批次款),发起生产派单,算法筛选推荐合适的服务商给组织选择。

第五层,是营销层,即产品销售。将组织产品和服务在各类平台小规模测试销售反馈数据,根据数据迭代升级产品和服务,确定最佳销售投放模型。

以上仅为草案,后继将迭代更新。

窖巢,为解放有创造力的老大而生。

把最佳的创造资源用来创造,其他交给窖巢。

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