张丽俊为什么要从阿里出来(张丽俊在阿里什么职位)

导语:

欢迎来到刷新第六期,本期的嘉宾是小马宋。他是畅销书《营销笔记》的作者,知名营销专家,也是小马宋战略营销公司的创始人。如果用营销案例再次介绍,你会恍然大悟:“原来是他。”

我认识很多营销大咖,小马宋老师最打动人的这三点:第一,不忽悠;见到小马宋的人,会被他的质朴打动;第二,他是拥有正确价值观的营销人;第三,是《营销笔记》,从这本书里能读到营销人的情怀,他不断在告诉大家,什么是对的什么是错的。

关于营销这件事,你或许跟我一样,有不少迷思。接下来,我会从这几个问题切入,和小马宋老师探讨品牌营销的话题,希望也为你带来价值。

1. 怎么看待营销品牌与企业经营的关系?

2. 营销的本质是什么?什么是好的营销?

3. 企业什么时候适合做品牌?品牌定位与企业战略有什么不同?

4. 企业的成功需要有竞争优势和经营逻辑

5. 怎么看待这些年的网红品牌,来的快去的也快?

6. 您怎么看待大家最关心的每日优鲜的大败局?

7. 如何做一个好产品?如何捕捉到用户真实的需求

8. 好产品的定价要和战略匹配

本文整理自直播,内容有所删减。如果你想看视频回放,可以下载管用APP,免费收看本期及往期刷新节目。

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品牌营销与经营的关系:经营本身大于营销

Cherry我在飞机上,经常看到杂志里的广告说,一个营销点子,一句营销广告可以拯救一个企业或是让一个企业飞跃,您是怎么看待营销品牌与企业经营的关系?品牌经营的价值是什么?

小马宋:是这样的,我在《营销笔记》的第一部分,就讲过营销和企业经营的关系。经营本身是大于营销的。

我原来说过,经营其实是一条船,营销可能是帆。你操作帆的技术好,开得快一点,但问题是你不能保证船不出事。船要出了事,经营有问题,帆是没用的。如果赶上风大,你可能跑得快一点。但并不是说帆起了作用,其实是因为风大,要么就是你的船好。所以说船和风是根本的东西,但是帆也起了作用。

还有另一个更贴切的例子。我儿子小时候学跆拳道,他练得非常好,但是他永远打不过我,虽然我什么都没有练过。为什么?我说营销可能就是跆拳道,你的体格是基础,经营其实是人的身体。在台上打得再厉害,但你遇到一个2米高,体重300斤的选手,是打不过人家的。什么意思?

企业经营其实是人的身体,你体格好,少一点技巧都没关系。当然了,你体格好、技巧强,本身是能够加分。你不能脱离企业经营去说,仅靠一句话或者一个“小花招”,就能把企业经营好,这个是不成立的。

我也看过大量客户和案例,你帮他们想出点子还有策略来,如果这个企业本身有问题,是很难执行下去的,落不下去就没办法获得成功。那些获得成功的,本身具有成功的基因。

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Cherry :我很认同这段话。其实企业经营讲究的是个基本盘,组织的力量是个基本盘,有它的业务逻辑,产品逻辑,销售逻辑,对渠道的逻辑,品牌的逻辑,人力资源的逻辑,财务的逻辑……这些基本盘上面,品牌和营销就是帆,它能让你跑得更快,这个是很正确的逻辑。

我以前考虑这个问题的时候,经常会把品牌当成是空军。我们做基本盘就好像是陆军作战一样,最后打仗要海陆空一体化。

小马宋核心还是这样。但为什么大家会觉得品牌和营销,在企业成功中起到非常重要的作用?是因为营销和品牌叫做显学,它看得见。你做营销、做品牌有广告和传播,结果、产品会摆在上面。

但组织、战略、人力、财务,这些都看不见。所以我们成功的企业,看到最多的就是营销,你就会认为成功是因为营销,但你没看到冰山下面的东西。

Cherry :就好像我们看到江小白的营销广告词,特别有创意,但其实江小白的地面渠道部署做的很扎实。

小马宋 :因为江小白的老板,原来是金六福负责销售的人,它的这种白酒传统经销体系非常强大。所以今天你要想做白酒,其实就几种方法。

第一个,要么就跟传统渠道玩,也不用太多的广告,就能够卖得很好;第二个,是你摆脱传统渠道,通过社群的方式。还有一种就是投放广告,尤其是电商广告,然后做转化再加私域,再继续做复购,其实也能成功。

比如说江小白,你只看到它的表达瓶,但实际上它在背后,比如说上百万家餐厅,它都能铺进去。你不知道这件事,而且你也不知道怎么做到这件事,其实它背后有一套组织能力和激励体系来解决。

Cherry :有品牌营销的力量,还得加上组织的力量。空军炸完之后,你必须有陆战部队去抢占山头,品牌营销是企业经营的基本盘。有了基本盘以后,加上快速的帆,它能跑得更快,这就是品牌营销跟企业经营的关系。

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营销的本质,是帮企业经营,好的营销核心是执行

Cherry因为小马宋做了很多知名品牌的营销,比如南城香飞鹤、古茗茶饮等等,你认为营销的本质是什么?好的营销是什么?

小马宋:我们能够看到的营销,其实是广告,比如做一个爆款事件、品牌联名,我们能看到的都是这些,所以很多人会错误的以为营销就是干这些,各种传播的东西。

实际上科特勒经典的营销理论他把营销分成四部分:产品 ( Product )、价格( Price )、促销( Promotion)、渠道(Place )。但是在中国,大家对促销的理解是降价打折。

实际上,促销是促进销售的各种方法,比如说联名、直播、广告……所以把Promotion翻译成传播会比较好。我觉得4P基本上就代表了营销的本质,因为它们之间完全穷尽,又相互独立。

Cherry :我发现一个企业很难把4P联动去做好,大家都学过营销理论,但到企业内很多人发现这些理论落不下去,4P之间联动不起来,不知道小马宋没有发现这样的问题。

小马宋 :说实话,你有一个P能做到就非常强,已经是高手了。三胖蛋属于瓜子里,做产品非常好的。在消费品里边,它是少有的,在产品上有壁垒的。

有的靠推广,还有的渠道特别强,比如可口可乐南孚公牛插座,你从来没看到过晨光文具的广告,但是人家就可以做成全行业头部。做好其中之一,已经很好了,如果有两三个做得不错已经很强了,4个都做得好,少之又少。

Cherry:所以我经常在感叹,做一个企业就好像培育孩子一样,一年只能改进一个组织能力。其实一年能长出一个或者几年能长出一个能力就不错了。

小马宋 古茗负责运营的客户跟我说过,那么多年他们遵循一个原则“一年做好一件事”。比如说古茗有6000家门店,他有一年是让每个门店都能把横幅拉到门头,一年做这一件事,感觉好像很简单,其实让几千家门店都拉上横幅,很难。

Cherry :说到古茗,我特别有感触。三年前,古茗十四个高管听过我的老板课,我当场给他们做了辅导,回企业落地,第一年他们没有痛点,落得乱七八糟。到今年是落地的第三年,就落的非常好,整个营运效率、组织能力、店长的能力、文化都起来了。

我的另一个客户认养一头牛,在分众传媒打广告,大家都知道它,所以显学很快。我做的是隐学,它看不见摸不着,组织的力量是企业增长的隐性曲线。但没有组织的力量,业务长不上去。

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比如你要开1000个店,店长在哪里?怎么统一管理?营运效率怎么提高?可能开店越多,投诉越多,赔得越多,满意度越差,所以经营企业难。好的营销4P就涵盖了,我的观点是4P要落下去需要组织的力量。

小马宋 设计营销方案蛮快的,难的是执行。看起来都是很简单的事儿,执行下去实际上非常难。

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企业什么时候适合做品牌?

Cherry:品牌和营销到底有什么关联和不同?也是我自己多年的困惑,请小马宋老师跟大家解读一下。

小马宋:不管是商学院的教授,还是知名学者,他们对品牌的定义千差万别,我没有找到让我满意的定义。你会发现每个人对品牌的认知完全不一样。

所以我们首先得对品牌进行一个定义,你才能够讨论品牌。但在说话的过程中,大家就把概念混淆了,用了不同的理解。

品牌产生于早期北欧的牧场,来自于牛身上的烙印,为了区分是谁家的牛。所以品牌来自于区别,首先要区别我和别人。我没办法给它做定义,但可以给品牌的概念下定义,它有两种定义的方法,一种叫做概念性定义,一种叫做描述性定义。

如果我们不能对它进行概念性定义,可以对它进行描述性定义。

所以如果你有一个品牌,首先需要品牌名第二,它必须有一个产品,无论是书本、服务还是其他;其次,顾客得认识这个品牌,了解你是什么产品,产品怎么样;最后形成品牌资产。

品牌资产是什么?是顾客对于你这个品牌认知的总和。这些资产能够为品牌带来收益,我们把叫做正向资产。如果你具备了这三个东西,我们认为这个品牌基本面就有了。

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Cherry 我还有很有一个困惑,公司什么时候开始做品牌比较好?第一我太忙了顾不上,第二个不知道怎么做,第三个没有自信心去做品牌,你觉得企业什么时候比较适合做品牌?怎么去做?

小马宋 :这是一个误区,一个假问题。

首先,我们不能问什么时候应该做品牌。你说从来没有做过品牌是吧?但创业酵母去年也有人知道,首先你有一个名字传播,第二你有咨询的产品,第三,我对你有认知。这就是资产,只不过你没有专门思考这件事。但它还是形成了品牌资产,也形成了你的知名度,只是资产不够。

Cherry:我在帮企业做战略落地的时候,我认为品牌是子战略,比如今年销售目标是30个亿,产品、销售、品牌、渠道怎么做?钱怎么融资?

我认为这些全部叫做子战略。但是很多企业家觉得整个企业的战略就是品牌的战略,我想请小马宋老师跟大家阐述一下,品牌定位和战略定位,有什么不同?

小马宋:在我印象里,品牌定位的概念是著名品牌学者戴维·阿克提出来的。实际上很多人没有讲清楚定位是什么,在杰克·特劳特的那套体系里,他认为叫做心智定位,就是说你的品牌应该在顾客的心智中形成一个固定的位置,而且这个位置或者说这个形象是区别于别人的,要形成不同的认知。

当你不能做到香烟的第一名的时候,你就要在一个更细分的领域做到第一名。你要在这个品类里面形成独特的位置,如果你和别人完全一样,我们记不住它,这个叫做品牌定位。

战略定位是什么?战略定位和品牌定位没关系,战略定位这个概念是迈克尔·波特提出来的。

迈克尔·波特是战略大师,他说战略就是在竞争中获得优势的一种方法,他提出来几种典型的战略模型。

第一个是总成本领先,第二个是差异化战略,第三个是集中战略,或者说将其中的几种组合起来,它才叫做战略定位。

迈克尔·波特提的战略定位和所谓的品牌定位是两个概念。

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Cherry:比如“飞鹤奶粉,适合中国宝宝体质的奶粉”,就是品牌要植入给客户的心智模型。品牌定位,是占领你客户心智的,让客户一想到这句话,就能联想到你的产品或者公司,但它不代表你企业内部的战略。

企业内部的战略,是我要做什么才能赢得战役。对我们实战派来说,所谓的战略就是基于客户需求,找到你的差异化和优势。

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企业的成功,需要有竞争优势和经营逻辑

Cherry:你说企业的成功其实是基于正常的经营逻辑,本质是因为获得了某种竞争优势,你能诠释一下吗?

小马宋:我举一个南城香的例子。南城香在北京有100多家店,他们有一个很经典的菜,叫虾仁馄饨。

为什么别人做的虾仁馄饨没南城香的好吃?很简单,南城香的馄饨是在中央厨房做,但是不冷冻,在8小时内运到每一个店,当天卖出去。它是现做的馄饨,但效率高、成本低,同样的价格,我就做得比你好吃。

有一些连锁的馄饨店没办法做到,只能冷冻起来配送到各地。不是说做不出好吃的,是冷冻后就不好吃,在整个企业经营中没办法做到。南城香只做北京,网点足够密集,所以它效率更高,如果全国都做,就没这个优势。

第二个,油条也是它的王牌产品,它是鸡蛋代替了明矾用来发泡,牛奶用来做味道的。油条这么大,只卖两块钱一根,为什么南城香可以做?因为南城香只做北京,北京人喜欢吃油条,量足够大,成本降下来了。比如,他开到广西去,广西人早晨起来不吃油条,早餐就推不出去。

第三个,麦当劳或者是其它的快餐品牌,它的坪效没有南城香高。不是说他们做的不好,是战略已经决定没办法这么做,比如麦当劳在Shopping mall里边,假设10点开门,就做不了早饭。

Shopping mall主要是晚上来吃,周六日相对好一些。再假设把店开在写字楼,写字楼店是周一到周五生意好,然后中午生意好,晚上生意差,周六周日没法做。你租了旺铺,其实也无法有效地利用起来。

但是南城香不做商场做社区,而且还有一些店在接近写字楼的地方。一周七天供应,叫做全时段社区餐饮。

早餐、午餐、下午茶、宵夜都可以做,而别的店只能做两顿,所以南城香的坪效高。全国的快餐店,平均每个店大概一天的营业额是7000块,但是南城香100多家店,平均下来一天能做到35,000块,好的店能做到70,000块。

Cherry:小马宋老师说的案例,值得开连锁门店的人思考。南城香把效率做到了极致:第一,选址的时候,他选在一天能做5顿饭的地方。第二,它的产品品类囊括了五顿饭。第三个,网点很密集,中央厨房统一配送。

企业成功经营本质上在于经营效率,我做企业咨询的时候,发现经营有三个球。

第一个球叫增长规模。我们每年都在追求增长。第二个球是营运效率。包括业务端的效率,人力端的人效,还有资金端的效率。第三个球是客户满意度,很有可能扩张的时候,客户满意度就下来了。

怎么做质量监控?怎么控供应链?怎么控服务品质?诸如这些,构建了客户满意度。

小马宋:南城香的战略定位是基于北京的全时段社区餐饮店,但老百姓的认知是你的馄饨好吃,你的肥牛饭好吃。

Cherry :因为战略是不往外传播的,战略是给公司自己内部看的,我们要对外传播的是使命、愿景、产品。

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网红品牌为什么消失?违背产品逻辑和常识

Cherry:消费品品牌真正做成功很难,虽然最开始起量很快,有一个爆款产品就红了。但会发现三年或几年之后,当年很多网红品牌都不见了,你觉得为什么会这样?

小马宋:首先我们要对网红品牌下定义,从大家的直观上感受,从网络上红起来,大量被人讨论的品牌,我们把它叫做网红品牌。

网红品牌有一些会长红,喜茶瑞幸都慢慢沉淀下来了,大部分网红品牌还是会失败。这是一个概率问题,每年都会产生大量的品牌,90%都会在几年内就死掉,因为它的经营根基不牢靠。有一些品牌在网上红起来,是因为抓住了大家关注的点。

比如说做一个最贵的雪糕,确实很容易传播,因为从来没有人觉得雪糕能这么贵。做一个很贵的,可以立刻获得流量,流量又带来很多人去打卡,喜茶早期就是典型的网红品牌。第一个需要排队,第二个卖得很贵,第三个有大量的网红打卡。

构成了一种场景:你作为小红书的网红,都没喝过喜茶,凭什么做博主?所以说大量业内人士要去探店,光去探店,已经让生意应接不暇了。假设你北京开一家店,你是网红,如果你开100家店你还红,就经营起来了,因为已经不稀缺了。

网红店大部分都是稀缺的,比如我只有一家店,或者说一个城市只有几家店,这样它才可能会被打卡。如果客户排队的理由是排队,当你把店做多的时候,就没有排队。客户排队的理由是我确实想吃,确实想买,你就能够长期经营。

还有一些网红是靠超低价,超低价是因为你赔钱买流量,比如说你一块钱做酸菜鱼,能持续下去吗?那只是你把它当成广告费了。以后你不卖一块钱,客户就不会买了,只有你卖20块钱的酸菜鱼,别人也会买时,才能够形成合理的逻辑。

原来有个答案茶,当你去问了一次之后,你会不会再去喝?如果茶不好喝,你就不会去喝。如果是一次性买卖,你只做一家店,你会长红。但你在这个城市做100家店就不可能了,因为打过卡就再也不会去了。

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Cherry:所以产品要持续火是有规律的,第一个要好吃,第二是安全,第三个是有一定的性价比。网红品牌很容易违背产品的逻辑和常识,就垮掉了。

小马宋:要么你就做稀缺性,比如说厉家菜,只有一个馆子。

Cherry:网红品牌倒掉的原因。第一,红的时间不够持续。就像答案茶,过一段时间就不火了。第二个,经营效率的问题。开100个店可能还好,开1000个店的时候,就会出现品控做不好,客户投诉,亏钱经营,人员的服务不标准等一大堆问题。第三个,获客成本越来越高。原来他可能线下获客,后面在线获客,当互联网流量越来越贵,在线也是赔本赚吆喝,难以为继。

我总结了中国乃至全球的大品牌,他们能够持续很多年,主要是建立了三个核心优势,有一个优势你就能活。

第一个优势叫品牌,像爱马仕香奈儿,它每年都涨价。第二个是供应链的优势,可以百花齐放,因为新零售产品越散,供应链就越重要。所以海底捞上市的第一家公司,是它的供应链公司。第三个极致的营运效率,就像南城香这样。

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每日优鲜败于商业模式:做企业基本逻辑得成立

Cherry:最近有一个很热的话题,就是每日优鲜的大败局。每日优鲜本来已经上市了,又融了100多个亿,结果一夜之间基本上全没了。你如何来看待这个事情?

小马宋:这个事可以从团购说起。当年团购起来的时候,我其实就觉得团购的商业逻辑是有问题的。团购的核心,要有非常低价格的产品才可以支撑,但你怎么可能找到那么多低成本的产品?所以,你可以把团购当成一种推广手段,但是你不可能天天团购,赔本赚吆喝。

当年做团购的企业,最后就剩下了一家。剩下的那家,团购最后也不是它的核心业务,它核心业务变成了外卖。所以说,做一家企业,你至少在基本的逻辑上得成立。

当年,共享单车刚出来的时候,我也觉得可能有一些问题,因为我发现很多投资人是这么算账的:一辆车一天骑5次,然后一次3块钱。

但问题是,第一个你没有考虑过竞争。当它是一个好生意的时候,一定会有很多竞争对手出现;第二个你没有考虑到车的利用率,如果你要让所有人在任何时候都能骑到车的话,你就得饱和投放。但是如果饱和投放,每一辆车的使用率就不够高。

所以,我判断共享单车虽然它的使用率很高,但它的利润率可能并不高。损耗大,运营成本过高,导致迄今为止,没有一个企业能够跑出来,能够赚到钱。

为什么沃尔玛永辉可以做生鲜的买卖?因为效率更高,而它的成本更低。如果你又要配送、又要仓储,怎么去盈利?很多人说,我达到一定的规模就可以,但是谁也没有算出来,这个规模是什么。

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Cherry:小马宋老师讲了商业模式的问题,我也讲讲我自己的感受。

因为我从阿里出来是12年,这10年当中我刚好见证了中国无数波所谓的风口上飞起来的猪。从千团大战,到社区,到O20,到共享单车、共享汽车等,再到后面的虚拟现实、互联网金融、互联网在线教育……每一个走到最后,实际上都是一地鸡毛。

为什么会这样呢?我从组织的维度上跟大家分享三个观点:

第一个,我是做企业经营出身的,但凡这个账算不过来的,我就认为这个模式是假的。

我跟大家举一个例子,社区最后一公里。他那个故事是怎么讲的,他跟厂家去讲,你看我这里有用户,所以你要给我便宜的产品,我就能帮你多卖一点产品了,然后他跟用户去讲,你看我这里东西比别的地方便宜,所以你要买我的东西。最后这两个故事打包卖给了投资人。

那个时候,这个商业模式还被叫做to VC,是专门卖给投资人的。反正就是鸡生蛋,蛋生鸡,我客户越多,拿到的供应链越便宜,供应链越便宜,客户就越多,终有一天我就垄断了,垄断以后我就拥有了市场的定价权,就能赚大钱,这是我当时听到最多的、忽悠投资人的商业模式。

但是,这个商业模式一针就戳破了,只要投资人不给投钱,你就没有用户,因为用户是买来的,只要没有用户,供应链就不可能给你便宜的东西,到最后你没有创造任何价值,就变成了跑腿公司

你既不改变供应链,也不改变用户,最后啥也没有。你看美团,转型到外卖的时候才赚到钱,所以这是一个模式的问题,每日优鲜也是这个问题。

第二个,是他们内部管理的问题。大量采购就容易产生贪污和腐败,而做好贪污和腐败的内部管理是一件很不容易的事情,显然每日优鲜没有处理好。所以,内部管理是一个很大的问题。第三个,是效率的问题。投资回报,运营效益,没有达到一个平衡。

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如何做一个好产品?

Cherry:我们做一家公司肯定要从产品开始,产品是营销的基础,但是我们做一个好产品是真的很难。那,怎么去捕捉到用户真实的需求,去做一个好产品呢?

小马宋:我觉得做一个好产品,核心叫做用户的洞察。从用户的视角去看问题,或者说叫做解决用户的痛点。但是,很多时候,我就觉得大部分的企业在产品上从来不创新。

我举个例子,北方人都用加湿器,南方人都不用加湿器。加湿器有个很大的痛点,就是换水很麻烦。我从2001年来北京,加湿器用了十几年,一直没有人解决这个问题。

那些制造加湿器的大厂,从来都在设计上创新,但从来没有在功能上解决用户的痛点。但是,后来小米旗下的智米一出来就直接把这问题解决了,解决了用户的痛点,它在市场上就很受欢迎。

我再举个例子,我天天刮胡子,刮胡刀有一个痛点,就是清洗刮胡刀的时候很不方便的。你清洗刮胡刀,假如说有三个刀头,你要先卸下三个刀头、刀架、滤网,清洗后,你还要再把它们重新组合起来,这其实是很难的。

但是,前一阵子,我买了新的刮胡刀,就解决这个问题,它是模块化的,拿出来就是刀头,然后它用磁铁吸住,就没有这个问题了。

所以,我觉得很多传统企业太懒了,大家还没有卷的那么厉害,没有真正从用户痛点出发,去解决用户的问题。

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Cherry:这个问题让我想到我自己。很多人会问我说,为什么你进入咨询行业特别晚,还能有一口饭吃?

每个人都在讲红海,但认认真真做产品的人,实在太少了,对追求极致的用户体验的,就更少了。任何行业,只要你认认真真做产品,那到处都是蓝海。

小马宋:是的,中国过去发展了这么多年,其实是得益于经济的高速发展。经济环境好了,大家根本就不太关心产品做的有多好。

我每次去日本,都很有感触,日本人在细节上做得太好了。去酒店前台Check in 的时候,大家会有一个痛点,你的包是没地方放。但在日本,酒店前台有专门的桌子给你放包。酒店电梯的按钮,扶梯都有两种,一个是大人扶的,一个是小孩扶的。

再比如,他们装大米的罐子永远只装80%,从来不装满。我当时很不理解,后来去问日本的企业,为什么你只装80%。他说,因为这是救灾粮,他说我要保证洪水来的时候它能飘起来,罐装80%,是可以在水来的时候漂起来的,再多了就飘不起来了。

再比如,日本的高层公寓,每一家的阳台都是有一个逃生口的,如果发生火灾什么的,它可以在高层上面拉开逃生口,直接顺着阳台下去的。

从这个层面来讲,我们其实有太多的细节需要提升了。当然了,国内有很多很好的企业也开始这么干了。

比如,我很喜欢的一个酒店叫亚朵。亚朵的细节就做得非常好。你去酒店洗澡,打开喷头会很凉,但亚朵的每一个洗澡间,它的喷头都是朝着墙的,你打开的时候它不会喷到你。现在亚朵也有可以放包的地方,客人每次走的时候,他会给你一瓶水,你看,这些都是细节。

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好产品的定价要和战略匹配

Cherry:最后,再问小马宋老师关于营销端的问题。一个好产品到底如何定好价?我觉得这个是特别重要,很多人因为产品价格没有定好,导致在营销转化链路当中实际上会丢掉很多潜在的客户。那请问一下小马宋老师,您是如何看待定价这个问题的?

小马宋:定价和战略是要匹配的。比如说,南城香,一个肉末茄子饭15块钱。米饭、水果、小菜随便吃,总共15块钱。它能做到这种程度,所以很多人都很喜欢南城香。

但是,核心是人家效率极高。就算15块钱,还免费给你送水果,都不赔钱有利润可赚。新荣记就非常贵,可能人均就要800~1000了。为什么价格会差这么大?它其实是来自于定位,新荣记就是要做高端餐厅,那价格就很高。它的食材都是最好的,做的就是高端人群。

所以说,你的定位是什么,会做出什么产品,就会有什么样的定价。如果你做的是快餐,人均客单价超过30,那就不匹配了,基本上就不会成功。

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小马宋:那,我也问Cherry老师一个问题。您如何快速地去判断一个企业是行,还是不行?

Cherry:其实,我看一家企业还是感性加理性的。

从感性层面来说,第一个叫“闻味道”。就是看公司的文化,我基本上会从上到下都走一遍,然后会跟这些人去交流,因为一个团队文化好,员工的眼睛是有光的,脸上是有笑容的。所以,闻味道,我觉得是很重要的;

第二个我喜欢去做访谈。我访谈的时候面比较广,有团队管理层,各个职能部门,高管和员工,我会通过跟人的交流,去了解他们的管理做得怎么样。一个公司的基本盘,你是可以从这些访谈中了解一二的。

从理性层面来讲,我一般是看两个,一个是看公司的组织架构,公司怎么样,它的组织架构是不会撒谎的。我看公司架构就知道它哪里强哪里弱。

你说你们很重视研发和产品,我一看研发就2个人,搞研发2个人肯定是不行的。而且,如果配套的团队,给的薪酬特别低,那肯定也是不行的。

第二个,我会看它的盈利数据,业务端的数据和架构是不会骗人的。一个公司的好坏,我一般会从这几个维度去看,然后有个自己的判断,接下来会做一些相应的诊断。

这点是蛮重要的,很多时候,你发现给他做了方案却落不下去,很有可能就是人不对或者文化不对,或者说他跟你讲的故事,其实水分是很多。

每一个公司都会说自己经营的很好,但是你去看它实际的架构的时候,你就知道它哪里弱哪里强,你去看它的经营数据的时候,你知道它做得到底好不好。这是我自己看企业的一些方法。

小马宋:所以,还是要听其言,观其行。

最后,我想说的是无论市场是红海,还是血海。只要认认真真做产品,老老实实培养人才,才能守住经营基本盘。这时候,营销才能成为企业的翅膀。就像小马宋老师说的,营销的营,首先是经营的营。

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