创业的特点之一是创业的结果取决于你有没有什么(创业的特点之一是创业的结果取决于你0)

蒋春燕 译

成功创业最重要的特征之一就是成为高成就者的欲望

高成就者对他们自己的行为负责任,他们不喜欢只靠运气

高成就者喜欢在承诺采取一项行动前研究一下形势

高成就者宁愿自己解决问题

高成就者喜欢挑战,但不是高风险

机会总是留给有准备的人

成功企业家通常是讲究方法和认真分析的人,他们周密计划将要做什么,然后采取行动

他们宁愿追寻自己的梦想,而不是在麻木心灵、侵蚀灵魂的大企业生活方式下生活

企业必须寻找发展内部创业的方法,否则,企业会停滞不前,流失员工,甚至倒闭

平均分配(激励效果差,运营效率低)

提拔合群者(失去创新者,要容忍“不安分者”和“行动者”)

小而扁平的组织

相对死板的工资范围

企业家:希望得到自由,目标导向,自我依赖并自我激励,自信、乐观并且有勇气

没有风险和错误就不可能获得创新,甚至成功的创新本身也始于失误和错误

内部企业家通常面临着单一选择,这可以称作内部垄断。……这类集团经常缺乏灵活性,或者根本不适合工作,一个好想法很容易被扼杀

部门经理必须知道每一个雇员的姓氏;当部门太大时,它会被分拆

研究者、营销人员与经理拜访顾客并定期邀请他们参与产品创意的头脑风暴

通过放弃控制和改变传统官僚结构来鼓励创新

当面临失败或挫折的时候,内部企业家表现出乐观的态度;首先,他们不承认自己被击败了,他们将失败看做临时的挫折,可以从中学习,他们不因失败而放弃;其次,他们认为个人主宰命运;他们不将失败归咎于别人,而是集中学习如何才能做得更好

成功的关键在于开发人力资源,并提倡一种创新精神

大多数企业家有很强的独立性,这常常导致他们做出离开现有雇主的决定;他们可能看到晋升的机会太渺茫,或者对每天相同的工作感到厌倦

成为企业家的另一个重要的原因是能挣到更多的钱

完善的计划和适度的风险承受能力

企业家被强烈的责任感和持之以恒的毅力推动着,他们工作十分勤奋;他们是乐观者,追求诚信;他们具有强烈的行动欲望,将失败看成学习的工具;他们足够自信,相信自己能让投资的最终结果大不一样

对身份和权力的需求低

诚信、可靠

企业家通常具有的特征:自信,持之以恒、决心,精力、勤奋,足智多谋,承受一定风险的能力,有活力、领导力,乐观主义,成就需求,多面手,精通产品、市场、设备、技术,创造性,灵活,独立,驾驭时间,效率,迅速决策能力,责任感,远见,精确,深思熟虑,合作精神,令人愉快的性格,勇气,想象力,理解力,雄心勃勃,信任员工,对他人保持敏感,诚实、正直,成熟、平衡

有高潜力的企业家或者有创业投资计划的企业家在很多方面体现出他们的责任心,让投资者放心;比如,乐意抵押自己的房产,节约费用,牺牲家庭时间,降低生活标准

对于一般生意人而言,是高风险的决定,经常被精心准备的高成就者看成是适度的风险

企业家不会被困难的局面所吓倒;事实上,他们的自信和乐观似乎形成了这样一个观点:不可能的事情,只是多花一点时间就能解决的问题而已

如果任务极其简单,或者被认为是无法解决的,企业家经常比别人放弃得更快

简单的问题让他们觉得厌烦,无法解决的问题又不能保证任务完成时间

尽管企业家持之以恒的毅力非凡,但是他们对自己能做什么和不能做什么,并且如何在需要完成困难但不可回避的任务时寻求帮助等方面相当现实

有效的企业家常常被描述成快速学习者

他们不相信企业成功或失败是由命运、运气或者简单因素决定的

他们相信成就和挫折在自己可控的范围内,自己能影响行动的结果。这一特征与高成就动机、承担个人责任和自信相一致

他们认为通过自己的行动能控制环境

成功的企业家不是赌博者。当决定参与投资的时候,他们前思后想,慎重考虑

他们会做一切可能的事情来增加成功的几率,并且通常避免那些不必要的风险。这些战略包括与其他人共担潜在的财务和业务风险——比如,说服生意伙伴和投资人投资,说服信用商提供特别待遇,说服供应商促进销售

诚实与可靠是黏合剂,能够帮助建立成功的个人和商业上的关系,并且使它们长期存在。投资者、生意伙伴、客户和信用商等给予这些特征很高的评价。诚实、可靠能帮助人们形成并维持信用和自信。尤其是小企业的创始人,觉得这两个特征对生意成功至关重要

它们不会因为挫折或者失败而气馁、挫败或者沮丧

你反复思考每一件事,并且按照管理原则认真贯彻执行,如果回过头去看,你知道它是三思而后行的结果

你有一个合理的备用方案来应对初次失败

企业家面对的超额的工作负担和压力,使得精力至关重要

独立的愿望是当代企业家的一种内在驱动力

对于僵化的官僚系统的失望,加上“有所作为”的承诺,构成了试图用他们自己的方式解决问题的独立人格

尽管企业家可能有关于公司正在(或者应该)往什么方向发展的最清晰的愿景,但员工常常更擅长处理日常事务

回报越高,企业家面临的风险通常也越大

企业家也可能要面对超出他们个人财产的责任作出承诺,因此,企业家有破产的风险

许多人不愿意拿自己的储蓄、房子、私有财产或者薪酬来冒险创业

他们也可能因为不常参与聚会而慢慢失去老朋友

大多数我们研究的企业家有消化不良、失眠或头疼等症状;但是,为了实现他们的目标,企业家乐意承担这些后果;他们获得的回报使得这些代价是值得的

成功的企业家是一定程度的完美主义者

整个公司一起出游、灵活的工作时间和帮助员工渡过临时困境的小额贷款,但这些在小公司都是可以的;在这种情境下,员工通常比在大公司的同行具有更高的生产效率

如果一定要有时间来缓解压力,就必须有适当的授权并进行培训

如果企业家希望通过树立里程碑——比如,一座办公大楼、一家工厂或者一间豪华办公室——来展示成就,就会有个人重要性超过公司本身的风险;意识不到这一点可能会催生出成功欲望具有破坏性的一面

只要他仍然是企业家,恐惧就不会消失

通向创造性思维真正的障碍有时仅仅是我们在交流中无意使用的“扼杀性言语”。……但是这些简单的否定短语阻止了更深层次的思考

阅读多领域的图书

与任何人、所有人谈论你的研究对象

浏览报纸及期刊,寻找与研究对象相关的文章

建立研究对象资料库以备日后参考

随身携带记事本,记录有用的信息

创造性个体允许其潜意识思考准备阶段收集的大量信息,该孵化过程常常在个体参加与研究对象或问题无关的活动时出现;即使个体处在睡眠状态,这种状况也会发生

暂时搁置具体的问题,利用潜意识来思考,有时可激发创造力;以下是一些引发孵化的有益步骤:参与日常事务和“不需动脑的”活动,经常锻炼,睡前思考方案或问题,沉思或练习自我催眠,正常休息、放松

加速获得创意的方法:做关于项目的白日梦,想象一下;在悠闲的环境下工作(例如家,而不是办公室);将问题暂时搁置留待以后处理;工作中不时休息一下

在他们成功发展其最佳创意前,通常都会有数次的失败经历

在某些情况下,企业家会朝着原本完全不同的方向实践创意,或者他们会在实践原有创意时发现一个新的更具可行性的创意

群策群力,虽然这是激发创造性的想法和解决问题的老一套,但这是迄今为止最好的方法;相应规则:将每一个从脑袋里蹦出来的解决方法大声喊出来或者写下来,不靠谱的想法较受欢迎,不要批评任何事情,发展每个想法——即使这个想法看起来有点傻而且不切实际

了解流行趋势、参加贸易展销会和浏览尝试新事物

总是积极地面对失败:一次又一次地尝试

没有将你置于死地的事情只会使你更强大

敢于成为伟大的人物

让大家欢笑:幽默是缓解压力的好办法

幽默和欢笑无疑可以鼓励创造

这些风险会导致创新者犯错,但认识到犯错是创新游戏中不可缺少的一部分后,创新家可以从这些错误中学到很多,并继续前进,创造出更大更好的事物

创新往往更需要辛勤的工作而不是天才

详尽准备常常花费太多时间

使用尝试、测试、修改的方法通常更重要

市场驱动或基于消费者的创新的成功概率最高

从小规模做起:创新者不应从规模庞大的项目或发展起家,而应从小规模做起,奠定基础,稳步发展,继而考虑在恰当的时间,以正确的方式有计划地增长和适当地扩大

尽管项目可能提前或落后于进度,但是为了筹划和评估项目,进度表仍然十分重要

不要把精力集中于招徕新的顾客,而是集中于获取更多的推荐顾客,并与现有顾客进行更多和更大的交易

淡化竞争,更注重与其他公司的合作

定期向现在的、过去的和潜在的顾客发送电子时讯

使自己有报道价值。如果你有报道价值,就可以在当地甚至全国媒体上免费亮相。试着去做以前没有人做过的事,如免费演讲、做有环保意识的事、向需要你帮助的慈善组织提供无偿服务

主动为当地媒体提供信息源。有时记者调查你所在领域的故事、就新闻热点问题采访专业人士时会需要帮助,告诉他们你随时乐意帮助他们解决难题

提供免费的样品、试用和咨询等

做你的竞争对手没有做的事。必须时刻感受市场的脉搏

无论你的竞争对手在做什么,他们总会遗漏某个部分的顾客。你要做的就是寻找那些被漏掉的潜在顾客并使他们为己所用

有时如果将短期重心放在“推销商品”和创造销售业绩上,就会选择销售驱动理念。虽然这种理念也许会增加营业额(这也是许多企业家对其趋之若鹜的原因),但不久就会因为忽略消费者的喜好,成为强行推销,引起长期的不满

从长远看,顾客驱动理念是最成功的,尽管很多新创企业不采用这种理念。它重点强调顾客的需要、喜好和满意程度,为产品或服务的最终用户服务

对于任何一件事情来说,一个良好的计划都是成功的关键因素之一

为了持续及时地评估整个商业进程,必须设立分期目标

必须考虑可能遇到的障碍并制定可供选择的策略

商业计划的优点之一就是能够帮助企业避免犯常见的错误,而正是这些错误往往使你的努力白费

一个完整的商业计划是企业家与外界资金来源(如银行、天使投资者、风险投资基金管理者和股权投资者等)之间沟通的桥梁

机遇往往更多地来自创新的过程和灵感,而不是来自科学分析

没有产品能一劳永逸。企业家必须预测新厂品的生命周期,还必须意识到,在正确的时机推出产品,对产品的成功极其重要。时机是关键,太早或太晚采取行动都容易失败

如果企业未能预见在开发或生产新产品时技术上的困难,新创企业可能会陷入失败。在开始一项工程前,企业家对它研究得再透彻也不为过

开发新产品的一个普遍问题是过于乐观地估计完成项目所需的资金。有时候企业家忽视成本,或者成为缺乏充分调查或计划的牺牲品。更常见的情况是,他们倾向于大大低估开发成本,所估计的成本比实际需要的资金少一半也是常见现象

当顾客发现你的产品比竞争对手的产品质量更佳时,价格便不成问题

与合伙人是好朋友,会使你不敢挑战他们或提供建设性的批评建议

共同参与能使所有参与者更好地了解他们所面临的战略性选择。研究者发现,信任、承诺和沟通的质量,共同计划和共同解决问题都能更好地调整合伙人的期望和目标

一般小企业失败率与特许经营失败率的比例高达4:1甚至5:1

如果个人购买国内著名经销权,尤其是品牌名很响亮的,成功率将很高

有些特许人通过借款给受许人提供个人援助,并在运营顺利进行之前不要求还款

与非企业家相比,企业家自身成为其他企业的非正式投资者的可能性是前者的4倍

不要出让有表决权的股票。……你不希望发生的事情之一就是你的亲人和朋友时刻监督你,并事后批评你的每一个决定

好的商业创意很重要,但优秀的管理团队更加重要

要想吸引风险资本家的注意并获得资金,唯一的办法就是准备一份详细的、条理清晰的商业计划书

要调查风险资本家以前的交易以及现有的投资组合结构

与风险投资家接洽的注意事项:不要提供模棱两可的答案——在开口之前,弄清楚自己知道的和不知道的,以便回答问题时能较为流畅;不要隐瞒重大问题;不要转移话题——做一个积极的听众,你会学到东西;不要期望对方立即决定;不要固定价格;不要美化事实或计划

企业家也应该仔细评估风险资本家。这个风险资本家能明白这份提案吗?他熟悉该业务吗?他是不是一个可以与企业家合作的人?如果得出的答案不尽如人意,企业家最好还是另找一个风险资本家

在选择投资者时要精挑细选,选择那些不仅会为你的公司提供资金,还会为你的公司带来巨大价值的风险资本家

要诚实地列出正确的数据,不要夸大

不要变成一只摇尾乞怜的狗。当你在无意中变得依赖于一两个大的投资者时,他们就会对你发号施令

与没有进行计划的公司相比,这些企业更具目的性、更高瞻远瞩,也更积极参与到其他计划当中

一项针对70000家失败公司的研究指出,缺少计划是失败的主要原因之一

进行战略规划的公司绩效优于没有计划的公司

就财务状况而言,结构化战略规划的表现优于其他几种

战略规划为何失败?

1 缺乏沟通:

计划并未得到很好的交流。

一线的员工通常对自己负责实施的计划一无所知

领导者应反复强调企业的使命和愿景,直到人们知道自己该做什么

2 领导才能

战略规划需要一个有远见、富有激励性的领导者

3 空有想法而无计划

大多数战略规划的问题在于他们精于“该做什么”,而在“如何去做”方面却并不擅长

4 目光短浅

很多战略规划失败就是因为缺乏战略思维,只关心近期需求与眼下的流程

5 过度发展

计划过于成熟或太过详细,已经成了详细清单

每个企业家都应向所有员工清晰地传达企业战略

不要以为员工对此已经很了解,一定要清晰地表达出来

对竞争和市场变化保持灵活性并作出快速反应

有研究表明有计划的小公司比没有计划的公司经济效益要好

扁平化组织层级,模糊界限,实现信息开放和高速流通

提拔有工作热情的员工

通过承认在获得成功之前,大量经常性的尝试是必要的,来尽量减少对失败的恐惧。这并不意味着寻求或渴望失败,然而,相对于因为失败而受惩罚,应鼓励从中吸取教训。当处于这种环境中,员工愿意接受变革与创新的挑战

灵活性产生了变革的可能性,有着积极的效果。如果企业严格地遵守计划和战略一成不变,它将无法对新技术、客户变化或环境变迁快速作出反应。这种情况下创新也就无法实现,因为企业会觉得不适应

为了培育创新氛围,应建立开发小组……他们有权确立新的发展方向,设定新的标准并挑战现状

如果同时开展太多的项目,主要管理者就会过于分散注意力,核心问题也就无法得到足够的重视

要把权力下放,让别人来做具体实施者

必须让更多的人参与到决策过程中来

若想获得持续性的创新和发展,就必须容忍一定程度的失败并吸取教训

成长过程中若要保持一个创新型机会主义的立场,则需要具有变革和不守常规的意识

有远见的领导人遵循普遍认同的价值观,凡事三思而后行,言行一致且公开公正,直接与他人交流。他们富有耐心,在管理模式和决策过程中鼓励参与

如果想持续增长和创新,企业家必须留给自己一些时间,而依靠企业中其他人来实施日常的活动

这种事必躬亲的管理模式并不能使员工走向成熟

如果老板掌握着所有问题的答案,员工也就没有思考的必要了

企业家也就会在无意间攫取员工的责任,更糟糕的是,人们只有在老板在的时候,才会有好的表现

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